Deutsche Bank erwägt offenbar Streichung jeder zehnten Stelle

Bei der Deutschen Bank stehen einem Bericht zufolge nahezu 10.000 Jobs auf der Kippe. Gründe sind die US-Konkurrenz, die Fusion mit der Postbank und strategische Fehler seit den 1990ern.

Christian Sewing, Vorstandschef der Deutschen Bank

Die Deutsche Bank erwägt nach Informationen des „Wall Street Journal“, nahezu 10.000 Jobs zu streichen, um die Kosten zu senken. Damit wäre etwa jeder zehnte der insgesamt 97.100 Mitarbeiter betroffen, schrieb das Blatt. Deutschlands größtes Bankhaus wollte den Bericht am Mittwoch nicht kommentieren. Allerdings hatte der neue Bank-Chef Christian Sewing bereits vor einem Monat drastische Einschnitte im Investmentbanking angekündigt, das zur Bürde für das Frankfurter Geldhaus geworden ist. Nun, einen Tag vor der Hauptversammlung, folgen Details seiner strategischen Überlegungen. Der Aufsichtsrat soll noch am Mittwoch über die Pläne beraten.

Viele Anleger und Analysten dringen auf mehr Klarheit. Spätestens auf der Hauptversammlung an diesem Donnerstag muss Sewing Farbe bekennen. Bei dem Aktionärstreffen in den Frankfurter Festhalle wird erneut eine Generalabrechnung mit der Bankführung erwartet. Vor allem Aufsichtsratschef Paul Achleitner steht unter Druck, nachdem er sich Anfang April in einer Hauruck-Aktion von Sewings glücklosem Vorgänger John Cryan getrennt hatte.

Die Deutsche Bank hat im Investmentbanking Marktanteile verloren, insbesondere an die US-Konkurrenz. Zudem sind die Kosten im Branchenvergleich sehr hoch. Das Finanzinstitut hatte im vergangenen Jahr das dritte Mal in Folge einen Verlust hinnehmen müssen. Auch im ersten Quartal war der Gewinn vor allem wegen des schwachen Handelsgeschäft um 80 Prozent eingebrochen, während die Konkurrenz an der Wall Street Milliarden verdient hatte. In Sewings Umbauplan wird deshalb das US-Handelsgeschäft mit Anleihen und voraussichtlich auch Aktien am heftigsten beschnitten.

Hinzu kommt die Fusion der Deutschen Bank mit der Postbank. Auch dabei könnten zahlreiche Stellen wegfallen. In den kommenden vier Jahren sollten jeweils 1500 Mitarbeiter über freiwillige Abfindungsprogramme und natürliche Fluktuation das Unternehmen verlassen, hatte es in Berichten geheißen.

Grobe Fehler seit den Neunzigerjahren

Unmittelbar vor der Hauptversammlung der Deutschen Bank ging der Chefvolkswirt des Instituts, David Folkerts-Landau, mit der früheren Bank-Führung in einem Bericht des „Handelsblatts“ hart ins Gericht. „Die harte Wahrheit ist, dass fundamentale, strategische Entscheidungen des Managements und des Aufsichtsrates in der Zeit von Mitte der neunziger Jahre bis 2012 die Bank in diese Lage gebracht haben“, sagte David Folkerts-Landau. Das Hauptproblem aus seiner Sicht: Die damaligen Vorstandschefs hätten eine unkontrollierte Expansion im Kapitalmarktgeschäft eingeleitet, unter deren Folgen die Bank bis heute leide.

Das Geschäft rund um die Kapitalmärkte war viele Jahre die Gewinnmaschine der Deutschen Bank. Mit dem Handel von Wertpapieren, der Beratung bei Börsengängen oder der Finanzierung von Übernahmen ließ sich viel Geld verdienen. Um mit den Wall-Street-Häusern auf Augenhöhe spielen zu können, kauften die Frankfurter 1999 die US-Investmentbank Bankers Trust. „Da waren wir schlagartig jemand auf der internationalen Landkarte“, sagt der damalige Vorstandschef Rolf Breuer. Dagegen galt das klassische Spar- und Kreditgeschäft mit Privatkunden und Firmen als langweilig und wenig einträglich.

„Wer einen Klempner beauftragt, ein Haus zu bauen…“

„Die Führung der Bank überließ seit Mitte der 90er Jahre die operative und strategische Kontrolle des Kapitalmarktgeschäfts den Händlern“, analysiert der Chefökonom. „Der damaligen Führung war – unabhängig von ihren ehrenwerten Motiven – die neue Welt des Investmentbankings völlig fremd. Dadurch schlug die Bank eine Richtung ein, die uns nahezu zwangsläufig dahin führen musste, wo wir heute stehen.“ Dass die Händler, das Geschäft massiv ausbauten, ist aus Sicht des Ökonomen folgerichtig. „Wer einen Klempner beauftragt, sein Haus zu bauen, darf sich nicht wundern, wenn es am Ende zu viele Bäder hat.“

Bremsen müssen hätte die Führung der Bank. Doch unter Breuers Nachfolger, Josef Ackermann – 2002 bis 2012 – habe das Wachstum der Investmentbank oberste Priorität gehabt. Der Bruch kam mit der großen Krise, die 2008 um ein Haar zum Kollaps des globalen Finanzsystems führte und die Weltwirtschaft an den Rande des Abgrunds brachte. Seitdem entwickelte sich das Kapitalmarkgeschäft und Investmentbanking zum Problemfeld der Deutschen Bank: Skandale wie die Manipulation von Referenzzinssätzen oder fragwürdige Deals rund um amerikanische Hypothekenpapiere kosteten die Frankfurter Milliarden. Drei Jahre hintereinander schrieb die Deutsche Bank hohe Verluste. Kunden verloren das Vertrauen.

Folkerts-Landau kritisiert, dass nach der Finanzkrise die Strategie des Instituts nicht geändert wurde. „Die Bank machte so weiter wie vor der Krise und hoffte, dass sich die Märkte wieder normalisieren würden. Dadurch gingen kostbare Jahre verloren.“ Ackermann hat nach eigener Einschätzung Mitte 2012 dagegen eine gut aufgestellte Bank an seine Nachfolger übergeben. „Wir haben alles zeitnah korrigiert, was als korrekturbedürftig erkennbar war“, sagte der Schweizer jüngst. (dpa,Reuters)